如何精準(zhǔn)判斷、解決組織能力建設(shè)問(wèn)題？牢記五大原則

今天跟大家分享的主題是組織能力建設(shè)的幾個(gè)關(guān)鍵命題。

組織這個(gè)命題太大了。探討組織的問(wèn)題，別說(shuō)一個(gè)小時(shí)，一天甚至一年，都不一定能摸到組織這個(gè)問(wèn)題真正的核心。因?yàn)榻M織這個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上貫穿于企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，也同時(shí)貫穿于全部的管理理論和體系研究之中。

任何一家企業(yè)都不是一個(gè)人的單打獨(dú)斗，也不是一件事做好了就能通吃天下。企業(yè)需要有各種各樣的要素和資源整合在一起，才能實(shí)現(xiàn)生存與發(fā)展。企業(yè)的創(chuàng)立、成長(zhǎng)發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級(jí)和持續(xù)成功的過(guò)程中，以及日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，會(huì)碰到很多的組織問(wèn)題。

所以，組織這個(gè)題目很大。今天不談組織的整體框架，僅從我們的管理咨詢實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出發(fā)，結(jié)合我們專家團(tuán)隊(duì)對(duì)組織方面的研究，抽取在組織研究和組織能力建設(shè)實(shí)踐過(guò)程中必不可少、無(wú)法回避的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，和大家分享關(guān)于組織的核心基本命題。

管理咨詢的研究總是習(xí)慣從問(wèn)題出發(fā)。我們對(duì)于組織方面的研究，主要是針對(duì)企業(yè)的組織，所以后面我們不再特別強(qiáng)調(diào)這個(gè)定義的內(nèi)涵。

從多年服務(wù)過(guò)的眾多企業(yè)所面臨的組織問(wèn)題來(lái)看，華夏基石彭劍鋒教授提煉出十個(gè)組織方面的主要問(wèn)題：

10）組織智障：局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動(dòng)積極性等等。

這些問(wèn)題，大家可能經(jīng)常會(huì)遇到。也可能，你碰到具體的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)場(chǎng)景時(shí)，發(fā)現(xiàn)原來(lái)大家已經(jīng)總結(jié)過(guò)這樣的問(wèn)題。今天，我想跟大家分享的幾個(gè)關(guān)鍵命題，不是針對(duì)具體問(wèn)題給出解決方案，而是一些解決問(wèn)題的基本思路和關(guān)鍵命題。主要是這五個(gè)：

第五，有力量的組織，要開放，要打破邊界。

這五個(gè)關(guān)鍵命題，是我們近幾年來(lái)研究組織的核心觀點(diǎn)。未來(lái)的工作里，不管是整個(gè)公司的事情，你所在部門的事情，還是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的事情，當(dāng)你碰到組織有關(guān)的問(wèn)題時(shí)，都可以用這五個(gè)原則來(lái)指導(dǎo)你對(duì)組織相關(guān)問(wèn)題的判斷和解決。

組織的本質(zhì)是要素資源的分工與協(xié)同

以提升效率，創(chuàng)造效益

商業(yè)的本質(zhì)就是交換，商業(yè)計(jì)劃的本質(zhì)就是如何完成交換過(guò)程。企業(yè)將各種要素資源通過(guò)分工與協(xié)同組織在一起，以有效率的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程向市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，通過(guò)與市場(chǎng)和客戶價(jià)值需求的交換，滿足了客戶需求，獲取效益。圍繞價(jià)值交換的企業(yè)活動(dòng)一般稱為經(jīng)營(yíng)；圍繞要素資源的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的過(guò)程一般稱為管理。所以組織，就是要素資源的分工與協(xié)同，以提升效率，創(chuàng)造效益。

經(jīng)營(yíng)和管理不是對(duì)立的概念，是相互關(guān)聯(lián)、互為你我的概念，是分不開的一體兩面。過(guò)于強(qiáng)調(diào)管理忽視了經(jīng)營(yíng)必將導(dǎo)致失敗，過(guò)于強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)而無(wú)視管理也一定會(huì)阻礙組織的發(fā)展壯大。

為什么要提這些內(nèi)容？是因?yàn)楫?dāng)我們研究組織的本質(zhì)的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)它跟商業(yè)、企業(yè)、經(jīng)營(yíng)和管理是分不開的。回到組織的本質(zhì)這個(gè)層面，我們首先希望澄清兩個(gè)誤區(qū)：

第一，組織不僅是研究人。當(dāng)我們談組織的時(shí)候，不是只研究人，不要以為研究組織就是研究人，要改變這個(gè)觀念。組織要研究的對(duì)象是經(jīng)營(yíng)管理的所有要素資源。除了人以外，技術(shù)、品牌、資金、信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、土地、包括客戶等等，都是我們組織要研究的要素資源。所以組織不只是研究人的問(wèn)題，研究的是能夠參與企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程的所有要素資源。

第二，我們談組織的時(shí)候并不僅僅是一張組織架構(gòu)圖。組織架構(gòu)圖只是成員在組織體系內(nèi)分工的一種簡(jiǎn)單表達(dá)。組織是什么？組織就是對(duì)要素資源進(jìn)行分工和協(xié)同，以產(chǎn)生更高的效率和獲得更高的效益，這個(gè)過(guò)程就是組織。其中的四個(gè)關(guān)鍵詞是：分工與協(xié)同、效率與效益。所以它不僅僅是那張組織架構(gòu)圖表。

組織首先要有分工。這是現(xiàn)代化大生產(chǎn)階段提升生產(chǎn)效率研究的核心成果。用分工實(shí)現(xiàn)術(shù)業(yè)有專攻、專業(yè)的人干專業(yè)的事情；實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)中節(jié)點(diǎn)效率的大幅提升，這是組織在分工方面的核心意義。

組織要有協(xié)同。價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程是一系列經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的鏈條，需要將分解到各個(gè)節(jié)點(diǎn)的專業(yè)工作，通過(guò)協(xié)同的方式組合成價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，這是組織在協(xié)同方面的核心意義。沒(méi)有協(xié)同就是一盤散沙，談不上組織。

組織還需要有效率。沒(méi)有效率或者效率低于市場(chǎng)的自發(fā)交易，組織就沒(méi)有存在的價(jià)值。

最后，組織的目的是創(chuàng)造效益，不能產(chǎn)生效益的組織無(wú)法存續(xù)。因此我們說(shuō)組織就是對(duì)要素資源進(jìn)行分工和協(xié)同，以產(chǎn)生更高的效率和獲得更高的效益。組織實(shí)現(xiàn)效率和效益方式的核心就是分工與協(xié)同。

什么叫好的組織？什么叫有效的組織？首先是要有效率的，然后是有效益的。對(duì)于組織狀態(tài)的評(píng)價(jià)，彭劍鋒教授建議從以下六個(gè)維度進(jìn)行研究：

1）組織的效益

組織必須強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向。以效益衡量組織的狀態(tài)和能力，以效益作為推動(dòng)組織持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，以效益為組織的核心目標(biāo)。

2）組織的效率

評(píng)判組織理性與運(yùn)行效率。包括對(duì)點(diǎn)、線、面效率,決策效率的研究與分析,判斷是否存在官僚主義與形式主義、研產(chǎn)銷脫節(jié)價(jià)值鏈難以整合，組織秩序與規(guī)則缺失等問(wèn)題。

3）組織的協(xié)同

協(xié)同才能產(chǎn)生價(jià)值。要分析是否存在本位主義、局部思考、部門墻與流程桶、內(nèi)耗，內(nèi)部交易成本高，跨部門與跨團(tuán)隊(duì)協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)力不足等問(wèn)題。

4）組織的活力

分析判斷組織的動(dòng)力、激情與價(jià)值創(chuàng)造活力，研判是否存在組織僵化板結(jié)、價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)力不足，組織氣氛沉重，員工守成、不思進(jìn)取，危機(jī)與創(chuàng)新意識(shí)淡薄等問(wèn)題。

5）組織的賦能

包括組織內(nèi)外部的信息、知識(shí)、資源共享等領(lǐng)域，是否具備要素資源整合與專業(yè)平臺(tái)賦能的能力，使組織能夠放大個(gè)人的效能。研究是否存在信息屏閉、溝通不暢、價(jià)值觀離散，知識(shí)個(gè)人化，難以內(nèi)生知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、資源獨(dú)占，利益獨(dú)享，沒(méi)有利益共同體等障礙。

6）組織的速度

主要是客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)與運(yùn)行速度。要研判是否存在組織機(jī)構(gòu)臃腫，層序多，機(jī)制老化，行動(dòng)遲緩、要素難以內(nèi)外流動(dòng)等問(wèn)題。

組織是企業(yè)承載戰(zhàn)略任務(wù)，構(gòu)建核心能力的基礎(chǔ)；是企業(yè)匯聚要素資源，通過(guò)分工協(xié)同提升效率以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的根本方式。如果說(shuō)資本、勞動(dòng)、知識(shí)和企業(yè)家等要素資源構(gòu)成了企業(yè)生產(chǎn)力的基本要素，那么企業(yè)的組織就是生產(chǎn)關(guān)系，是生產(chǎn)力有效創(chuàng)造價(jià)值的根本保障。因此企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)管理的問(wèn)題，都無(wú)法回避組織在其中的關(guān)鍵作用。

組織的目標(biāo)：完成戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)

做成事，打勝仗

講組織的時(shí)候，大家都會(huì)講到組織要承接戰(zhàn)略。組織的終極目標(biāo)就是完成戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)，做成事，打勝仗。也就是通過(guò)效率創(chuàng)造效益。

那么，組織怎么來(lái)承接戰(zhàn)略任務(wù)？我們簡(jiǎn)單介紹一個(gè)組織設(shè)計(jì)的案例，看看在組織規(guī)劃設(shè)計(jì)的過(guò)程里怎么樣一步一步支撐戰(zhàn)略落地。

這是一個(gè)做系統(tǒng)集成的企業(yè)，主要在做水利方面的軟件和系統(tǒng)集成。進(jìn)行組織設(shè)計(jì)之前，需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行思考和解讀，明確我要做什么？我的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？我的任務(wù)是什么？把這些東西分析清楚。例如：

量化的指標(biāo)定完了以后，接下來(lái)去研究企業(yè)在行業(yè)領(lǐng)域中，它競(jìng)爭(zhēng)狀況是怎樣的？在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里要取得勝利，應(yīng)該具備的核心能力又是什么？為客戶創(chuàng)造價(jià)值的核心業(yè)務(wù)流程又是什么？

通過(guò)它的戰(zhàn)略，它的核心能力，對(duì)業(yè)務(wù)一步一步的分解，逐步總結(jié)其組織體系和結(jié)構(gòu)方面的要求，進(jìn)而分解落實(shí)責(zé)權(quán)利能的分析。

組織的設(shè)計(jì)是從核心的業(yè)務(wù)流程里，去一步一步拆解它的能力要求，每個(gè)職責(zé)要項(xiàng)對(duì)應(yīng)的考核要點(diǎn)，然后把整個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的責(zé)權(quán)利能，包括后面支撐體系的業(yè)務(wù)流程?；谶@些拆解，把同類的工作整合成為部門的職責(zé)，針對(duì)性地賦予權(quán)力，以及設(shè)計(jì)考核要點(diǎn)和對(duì)應(yīng)的能力要項(xiàng)，最后形成的是企業(yè)整體的組織架構(gòu)。

當(dāng)然，這個(gè)公司業(yè)務(wù)比較單一，更大型的公司可能各個(gè)產(chǎn)品線都能做出一個(gè)類似這樣的組織結(jié)構(gòu)，也可能就轉(zhuǎn)變成一個(gè)事業(yè)部的架構(gòu)。對(duì)于單一產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)實(shí)體也可以以這種方式進(jìn)行設(shè)計(jì)。

研討企業(yè)組織各項(xiàng)工作的時(shí)候，都會(huì)強(qiáng)調(diào)后面的這句話：做成事，打勝仗。這個(gè)案例里面，關(guān)于組織目標(biāo)最核心的是，組織的根本目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)最核心的就是把事做成，把仗打勝。組織就是這樣通過(guò)分工，把每件事情拆解成為各項(xiàng)工作職責(zé)，發(fā)揮各自能力、設(shè)置任務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)，并賦予對(duì)應(yīng)權(quán)益，保證事情做成，進(jìn)而推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

需要強(qiáng)調(diào)一下：企業(yè)組織有很多的組織形式，但是不要追求極致，沒(méi)有任何一個(gè)組織是十全十美的。一種組織結(jié)構(gòu)，能夠更好地支撐某一類事項(xiàng)，就一定會(huì)帶來(lái)一些相應(yīng)的問(wèn)題，可能這個(gè)結(jié)構(gòu)本身就存在系統(tǒng)性的矛盾和問(wèn)題。這就需要輔助其他手段進(jìn)行解決。

另外，組織結(jié)構(gòu)可能會(huì)隨著戰(zhàn)略隨時(shí)調(diào)整，隨著人員變化和業(yè)務(wù)調(diào)整，以及各種當(dāng)下流行的，比如智能制造事業(yè)部制、流程中心組織、客戶中心組織，還有現(xiàn)在提倡的平臺(tái)化組織等。隨著它們的出現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)都會(huì)進(jìn)行調(diào)整和變化。任何一個(gè)組織都有它有效的地方，也都有系統(tǒng)性的問(wèn)題。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不是問(wèn)題，而是要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

組織發(fā)展的核心三要素：

經(jīng)營(yíng)、人、體系

任何一個(gè)組織都不是一成不變的，任何一個(gè)組織都是由小到大，由弱到強(qiáng)，都有一個(gè)發(fā)展過(guò)程。企業(yè)組織的發(fā)展，可以歸結(jié)為三個(gè)重要要素的發(fā)展。

第一維度是經(jīng)營(yíng)要素，即我們經(jīng)常說(shuō)的業(yè)務(wù)或者賺錢的維度。第二個(gè)維度是人，講人也好，講團(tuán)隊(duì)也好，但講的不是人力資源體系，而是活生生的、實(shí)實(shí)在在的人的問(wèn)題。第三維度是體系的要求，也是整個(gè)系統(tǒng)的要求。任何一個(gè)組織的發(fā)展，應(yīng)該是這三個(gè)要素之間不同的權(quán)重和不同的關(guān)注點(diǎn)的一個(gè)組合狀態(tài)。

第一，經(jīng)營(yíng)要素。

首先是業(yè)務(wù)和營(yíng)銷的問(wèn)題，也就是我們跟客戶做價(jià)值交換的業(yè)務(wù)循環(huán)。其次，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，要做的投資、融資、資產(chǎn)重組和并購(gòu)等方面。這些資本循環(huán)的事項(xiàng)也把它納入到經(jīng)營(yíng)要素。還有產(chǎn)業(yè)循環(huán)，我們跟政府去申請(qǐng)政策、資金，落地配套等等。我們?nèi)ジa(chǎn)業(yè)鏈的上下游談，如何構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，這就屬于產(chǎn)業(yè)循環(huán)的事情。這些我們都要納入到經(jīng)營(yíng)要素里面。

華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，是圍繞業(yè)務(wù)循環(huán)、資源循環(huán)和資本循環(huán)這三個(gè)循環(huán)來(lái)幫助企業(yè)。通過(guò)提供咨詢服務(wù)，為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)直接的效益提升。產(chǎn)業(yè)服務(wù)的前提，首先是圍繞著新時(shí)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的三個(gè)轉(zhuǎn)型升級(jí)來(lái)推動(dòng)：從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變升級(jí)為客戶導(dǎo)向；從銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)變升級(jí)為數(shù)據(jù)導(dǎo)向；從企業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變升級(jí)為產(chǎn)業(yè)生態(tài)導(dǎo)向。

這三個(gè)轉(zhuǎn)變也是產(chǎn)業(yè)服務(wù)核心理念的重要方面。

第一個(gè)轉(zhuǎn)變是從原來(lái)的產(chǎn)品為核心到用戶為核心。以前是生產(chǎn)什么賣什么，現(xiàn)在主要考慮的是客戶是誰(shuí)？用戶場(chǎng)景是什么？這就是經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變升級(jí)。

第二個(gè)轉(zhuǎn)變是從原來(lái)以產(chǎn)品服務(wù)為核心的4P、4C等工具方法，轉(zhuǎn)變成通過(guò)大數(shù)據(jù)牽引，甚至直接代替原來(lái)傳統(tǒng)的模式。比如小米?，F(xiàn)在的銷售就不再是單一的去鋪渠道，門店的那些東西都變成場(chǎng)景和展示，未來(lái)它的銷售將會(huì)突破傳統(tǒng)模式。通過(guò)大數(shù)據(jù)的分析，把用戶可能需要的產(chǎn)品直接送到用戶家門口，用戶只要簽單付款就可以了。類似這種營(yíng)銷方式的轉(zhuǎn)變，可能是革命性的變化，是已經(jīng)或即將會(huì)發(fā)生的事情。

第三個(gè)是，從現(xiàn)在封閉的企業(yè)，完整的研產(chǎn)銷體系鏈，到未來(lái)可能會(huì)看到類似小米的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈模式。除用戶大數(shù)據(jù)、設(shè)計(jì)、資金等核心能力外，生產(chǎn)、供應(yīng)等傳統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)都采用了外包服務(wù)，放到產(chǎn)業(yè)的生態(tài)鏈里去。

這都是未來(lái)經(jīng)營(yíng)要素中需要探討的話題，所以圍繞這樣的轉(zhuǎn)變?nèi)ニ伎紗?wèn)題的時(shí)候，將會(huì)有較大的不同。當(dāng)這種經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)改變以后，組織體系也會(huì)有重大的變化。

第二，人的要素。

人是組織重要的要素資源，也是組織的主要?jiǎng)恿Ρ憩F(xiàn)。關(guān)于人的核心問(wèn)題，動(dòng)機(jī)和激勵(lì)是根本，共識(shí)和能力是保障。

第一，事業(yè)動(dòng)機(jī)。如果只是滿足于做一個(gè)地方品牌或者是賺點(diǎn)生活費(fèi)的話，企業(yè)很難去向全球吸引行業(yè)最頂尖的人才，因?yàn)槟愕氖聵I(yè)動(dòng)機(jī)不夠高，不夠大，不夠深遠(yuǎn)。所以當(dāng)你要吸引更優(yōu)秀的人才的時(shí)候，你的事業(yè)平臺(tái)需要足夠大。

第二，機(jī)制和利益。不能餓肚子，要努力，首先要認(rèn)同這樣的事業(yè)，還要做好規(guī)劃，在目標(biāo)推進(jìn)過(guò)程中和完成以后，會(huì)有相應(yīng)的激勵(lì)回報(bào)機(jī)制和制度。

第三，要有共識(shí)、合作的精神。組織是所有要素的協(xié)同，對(duì)于人而言，要對(duì)戰(zhàn)略的發(fā)展方向有共識(shí)，團(tuán)隊(duì)決策能夠得到認(rèn)同，有這種共識(shí)，才有合作的基礎(chǔ)。

第四，人的能力提升。如果人的能力不能隨著組織發(fā)展持續(xù)提升，不但人會(huì)掉隊(duì)，組織也無(wú)法打勝仗。

組織中人的問(wèn)題可以分成兩個(gè)層面，一個(gè)是企業(yè)家的層面，另一個(gè)是核心團(tuán)隊(duì)，就是我們通常說(shuō)的“干部隊(duì)伍”。企業(yè)家這個(gè)層面，首先是企業(yè)家本人觀念和思路的轉(zhuǎn)型提升，包括但不限于從“我的企業(yè)”到“我們的企業(yè)”；從個(gè)人文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格到組織文化和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)；從主觀評(píng)價(jià)到構(gòu)建客觀公正的評(píng)價(jià)體系；從權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)到賦能領(lǐng)導(dǎo)；從個(gè)人能力到群體能力和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；從關(guān)注人到關(guān)注機(jī)制制度；從對(duì)股東負(fù)責(zé)到對(duì)利益相關(guān)方負(fù)責(zé)；從生意掙錢和短期機(jī)會(huì)導(dǎo)向到事業(yè)使命，長(zhǎng)期價(jià)值主義。

企業(yè)除了老板這個(gè)企業(yè)家以外，企業(yè)組織未來(lái)的成功，企業(yè)的規(guī)模想要更大，還應(yīng)該有一批準(zhǔn)企業(yè)家隊(duì)伍的支撐。這樣的準(zhǔn)企業(yè)家出現(xiàn)在營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)領(lǐng)域，才能將企業(yè)組織持續(xù)做大做強(qiáng)。準(zhǔn)企業(yè)家團(tuán)隊(duì)的核心，是新領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)畫像，有了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們就有了尋找發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)準(zhǔn)企業(yè)家的指引。

有一個(gè)通用框架可以提供給企業(yè)參考：華夏基石提出了準(zhǔn)企業(yè)家新領(lǐng)導(dǎo)力三維度模型，從使命、責(zé)任和能力維度，對(duì)準(zhǔn)企業(yè)家的新領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了描述。

使命層面，核心的兩個(gè)維度是激情倡導(dǎo)事業(yè)理念和構(gòu)建正能量場(chǎng)；責(zé)任層面，有三個(gè)維度，分別是當(dāng)責(zé)和兜底、授權(quán)和賦能支撐以及評(píng)價(jià)分配公平公正；能力層面的三個(gè)維度，是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗、成就組織和個(gè)體以及開放包容和灰度。

準(zhǔn)企業(yè)家團(tuán)隊(duì)的打造，除了需要組織和企業(yè)家的持續(xù)投入，創(chuàng)造機(jī)會(huì)賦能成長(zhǎng)以外，還需要轉(zhuǎn)變思維，重構(gòu)組織與人的關(guān)系。

企業(yè)要從過(guò)去對(duì)人才管理的線性思維轉(zhuǎn)變?yōu)樾聲r(shí)代生態(tài)思維，對(duì)人才認(rèn)知進(jìn)行顛覆性的革命：把人性的假設(shè)從非黑即白轉(zhuǎn)變?yōu)榛叶劝?；把?duì)需求的理解從垂直層序到網(wǎng)狀混序；把雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣沧R(shí)共擔(dān)共創(chuàng)共享的伙伴關(guān)系；把等級(jí)秩序轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；把威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能領(lǐng)導(dǎo)；把考核激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕因?qū)動(dòng)；把單贏利己文化轉(zhuǎn)變?yōu)槔采幕话颜R劃一轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)多樣；把邊界封閉轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放共有；把枯燥單調(diào)的工作轉(zhuǎn)變?yōu)榭鞓?lè)奮斗的場(chǎng)景。

第三，體系的要素。

體系是什么呢？是經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)事項(xiàng)各個(gè)分解動(dòng)作的循環(huán)。體系是支撐各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的系統(tǒng)平臺(tái)。比如一個(gè)人力資源體系，是一整套的人才選用育留的制度機(jī)制管理辦法，包括組織體系也是如此。

那么，組織這個(gè)體系，就是整個(gè)企業(yè)里面的組織結(jié)構(gòu)怎么搭建，組織怎么管理，組織怎么調(diào)整，組織怎么運(yùn)轉(zhuǎn)等。這些管理體系，包括運(yùn)營(yíng)體系、供應(yīng)鏈體系，以及管理的制度、流程等，稱之為體系或者也可以理解為管理平臺(tái)或管理系統(tǒng)。

已經(jīng)度過(guò)生存期和機(jī)會(huì)成長(zhǎng)期的企業(yè)，體系的構(gòu)建是企業(yè)持續(xù)發(fā)展繞不過(guò)去的一道門檻。組織的核心能力要沉淀在體系中，組織才能持續(xù)的發(fā)展。在這方面，華為公司給我們樹立了成功榜樣。

我們都知道華為的業(yè)務(wù)開拓團(tuán)隊(duì)是鐵三角的模式，非常有效地利用了客戶關(guān)系、技術(shù)售前和交付專家的專業(yè)分工與協(xié)同效能。但是深入研究組織的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)華為最厲害的地方，在于它的平臺(tái)和系統(tǒng)。實(shí)際上華為把整個(gè)公司的資源、能力、要素都沉淀在了它的系統(tǒng)里，比如人力資源體系，企業(yè)發(fā)展體系，法務(wù)、審計(jì)、財(cái)經(jīng)等，都在管理體系里。

大家都知道華為在咨詢方面進(jìn)行了非常大的投入，而這些投入價(jià)值何在呢？就在這些系統(tǒng)平臺(tái)中。華為最有價(jià)值的東西是什么，就是這三要素中的體系要素。華為的鐵三角、人才、經(jīng)營(yíng)等，實(shí)際上都是通過(guò)這些平臺(tái)發(fā)育出來(lái)的，這個(gè)是組織的能力。什么叫做組織化？有了這個(gè)平臺(tái)，有了這套體系，你就叫組織化；不依賴于某一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，某一個(gè)或幾個(gè)能人，甚至不依賴于企業(yè)家個(gè)人，這就是組織發(fā)展。

總體來(lái)看，我們說(shuō)組織發(fā)展實(shí)際上就是這三個(gè)要素：經(jīng)營(yíng)、人和管理體系，是這三者之間的一種互動(dòng)和轉(zhuǎn)化關(guān)系。組織的發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)從小到大，關(guān)注的這三個(gè)要素的重點(diǎn)可能會(huì)不一樣。

當(dāng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，生存是最大的壓力，所以經(jīng)營(yíng)是首要關(guān)注的事情，這個(gè)時(shí)候系統(tǒng)不是那么重要的。老板也好，核心關(guān)鍵的技術(shù)和營(yíng)銷人才也好，最核心的都是支持業(yè)務(wù)問(wèn)題，生存的問(wèn)題是先把錢收回來(lái)，支持業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

度過(guò)了生存期的快速發(fā)展階段，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人是第一要素。這個(gè)過(guò)程中，除了需要老板自己的發(fā)展，還需要老板之下有管營(yíng)銷的人，管運(yùn)營(yíng)的人，管技術(shù)的人，管供應(yīng)鏈的人等。這個(gè)階段，人比經(jīng)營(yíng)和體系更重要，需要建立一支有戰(zhàn)斗力的人才隊(duì)伍。

往下一個(gè)階段發(fā)展，主營(yíng)業(yè)務(wù)漸趨穩(wěn)定，企業(yè)規(guī)模到了一定程度時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)建體系比經(jīng)營(yíng)和人更重要，為什么呢？因?yàn)樵谶@個(gè)階段，你的經(jīng)營(yíng)應(yīng)該是通過(guò)體系來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。人應(yīng)該是通過(guò)體系去發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提升。

這就叫做組織的發(fā)展。它是指企業(yè)從小到大的發(fā)展過(guò)程中，三要素的關(guān)注重點(diǎn)不一樣。這是組織發(fā)展中，經(jīng)營(yíng)管理的核心問(wèn)題。初創(chuàng)和生存期階段，業(yè)務(wù)是根本；機(jī)會(huì)窗出現(xiàn)帶來(lái)快速成長(zhǎng)的階段，人最關(guān)鍵；但要考慮長(zhǎng)期價(jià)值和持續(xù)發(fā)展時(shí)，建立有效的體系才是基石。

組織的運(yùn)行方式：拉動(dòng)

牽引代替推動(dòng)

組織的運(yùn)行是需要牽引和拉動(dòng)的，千萬(wàn)不要用推動(dòng)的方式。好像一條鏈條，組織中的人也好，要素資源也好，這些東西像鏈條的每個(gè)環(huán)節(jié)一樣，是松散的堆積狀態(tài)，要這一堆人和要素協(xié)同高效運(yùn)轉(zhuǎn)，需要牽引力，而不是推動(dòng)力。

用什么來(lái)拉動(dòng)？其實(shí)就是這六大牽引，或者也可以說(shuō)六大動(dòng)力（是牽引動(dòng)力而不是推動(dòng)動(dòng)力）：

第一，事業(yè)動(dòng)機(jī)和成就牽引。

也就是價(jià)值觀的力量。被組織成員以及合作伙伴認(rèn)可并接受的事業(yè)價(jià)值本身，是組織成員與合作伙伴最大的動(dòng)力來(lái)源。夢(mèng)想有多大，心有多大，事業(yè)就有多大；事業(yè)有多大，組織的動(dòng)力就有多大。

企業(yè)要不斷實(shí)現(xiàn)發(fā)展壯大，就一定要有遠(yuǎn)大的追求，有高層對(duì)未來(lái)的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，這是價(jià)值觀的力量。正如華為當(dāng)年在面向未來(lái)發(fā)展的時(shí)候，先是引入中國(guó)人民大學(xué)彭劍鋒教授團(tuán)隊(duì)認(rèn)真討論制定了《華為基本法》，明確了華為的發(fā)展方向和事業(yè)目標(biāo)，這成為未來(lái)華為長(zhǎng)足發(fā)展的根本動(dòng)力之一。

鼓舞人心的事業(yè)目標(biāo)包括了企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)管理理念、機(jī)制、政策等內(nèi)容。經(jīng)過(guò)企業(yè)家、核心團(tuán)隊(duì)與外部專家團(tuán)隊(duì)的多輪研討和撰寫修訂，形成企業(yè)的基本法或管理大綱，完成企業(yè)面向未來(lái)經(jīng)營(yíng)管理的系統(tǒng)思考。

事業(yè)目標(biāo)以基本法或管理大綱形式清晰描述后，還需要圍繞知、信、行的各種渠道和方式，將其落實(shí)到組織的各個(gè)層級(jí)，使其真正成為組織的行為。

事業(yè)動(dòng)機(jī)還有一個(gè)層面就是要打勝仗，即事業(yè)成就感。組織需要一個(gè)接一個(gè)的勝利來(lái)鼓舞人心，堅(jiān)定信念，牽引組織成員的持續(xù)奮斗。企業(yè)組織的打勝仗就是取得市場(chǎng)的成功，核心是滿足客戶需求，創(chuàng)造客戶價(jià)值，贏得更大的市場(chǎng)份額和盈利，獲得組織效益。

第二，客戶需求牽引。

這一點(diǎn)，如何強(qiáng)調(diào)、任何時(shí)候強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。任何一個(gè)企業(yè)組織，不去圍繞客戶下功夫，不用客戶的需求去牽引企業(yè)的發(fā)展，一定不會(huì)有長(zhǎng)久的發(fā)展，甚至不會(huì)得到發(fā)展。

所以，客戶需求以及用戶場(chǎng)景，未來(lái)的客戶細(xì)分，這些工作都是牽引組織方向的動(dòng)力。以客戶為中心，構(gòu)建從客戶出發(fā)的端到端的經(jīng)營(yíng)管理流程，是落實(shí)客戶需求牽引的根本。

第三，利益機(jī)制牽引。

我們一定要強(qiáng)調(diào)利益分配問(wèn)題。任何一位組織成員，從人性基本需求出發(fā)，都會(huì)想：首先，公司的事業(yè)我相不相信？認(rèn)不認(rèn)可？其次，公司的事業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，跟我有沒(méi)有關(guān)系？我能不能做出貢獻(xiàn)？最后，事業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，我能得到什么樣的回報(bào)？

所以，組織的牽引動(dòng)力必須有利益分配，組織成員的合理利益分配是與組織事業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)成正相關(guān)的。這方面華為又一次成為了正面的典型。正是華為有效的利益分配機(jī)制，吸引了行業(yè)頂尖人才，留住了企業(yè)核心骨干，推動(dòng)了企業(yè)持續(xù)發(fā)展和成功。

我們認(rèn)為，事業(yè)合伙機(jī)制是當(dāng)前最有效的利益分配機(jī)制。這源于人性本身：自身利益最大化是組織成員的根本源動(dòng)力。

從管理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，人類社會(huì)的進(jìn)步源于分工體系的建立和分工協(xié)同機(jī)制的優(yōu)化；從自己干，到委托代理，是一次社會(huì)分工協(xié)同機(jī)制上的進(jìn)步；從委托代理到事業(yè)合伙人，是又一次社會(huì)分工協(xié)同機(jī)制上的進(jìn)步。

但這其中有三種模式需要探討。

第一種方式是自己干，花自己的錢給自己辦事。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是老板既是股東又是經(jīng)理人。大股東、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理“三位一體”，是很多中小企業(yè)目前治理結(jié)構(gòu)的做法。這種模式有其不可替代的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)管理是高度效率化的，高度靈活，政策制定和執(zhí)行統(tǒng)一，簡(jiǎn)單有效的信息傳遞和決策傳遞。但是問(wèn)題也很明顯，老板時(shí)間精力有限，企業(yè)不容易做大，團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)不起來(lái)。

第二種方式是委托代理制，花別人的錢給別人辦事。這是當(dāng)前股份公司制度的基礎(chǔ)。基于“契約精神”的合作，老板股東是資本要素的貢獻(xiàn)者，經(jīng)理人是知識(shí)要素的貢獻(xiàn)者，本質(zhì)上是“資本雇傭知識(shí)”的方式，你幫我賺了錢，我給你提成。但實(shí)際上，這是最沒(méi)有效率的一種方式。每個(gè)人歸根到底都是為自己奮斗，不會(huì)全心全意為別人服務(wù)。因此會(huì)產(chǎn)生各種矛盾沖突利益紛爭(zhēng)，總體上的效率實(shí)際上是低的。

第三種就是事業(yè)合伙模式，以共識(shí)共擔(dān)共創(chuàng)共享的方式，花大家的錢給大家辦事。事業(yè)合伙本質(zhì)上不是“資本雇傭知識(shí)”，也不是“知識(shí)雇傭資本”，而是資本、知識(shí)和其他要素共創(chuàng)共享的方式。通過(guò)事業(yè)合伙，各自發(fā)揮長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)，用股權(quán)比例和交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)來(lái)形成動(dòng)態(tài)調(diào)整的利益分享機(jī)制，從而完成價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)要素間的協(xié)同，將短期博弈的交易性合作轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期共創(chuàng)共享的緊密合作。

講動(dòng)力機(jī)制，不可避免會(huì)提到事業(yè)合伙人機(jī)制。很多的企業(yè)都想學(xué)華為，華為是高績(jī)效、高壓力、高回報(bào)，但是大家可能忽略了華為所在的行業(yè)，支持較高的分配額度，因?yàn)樗男袠I(yè)毛利高。

我們組織所從事的行業(yè)，可能本身毛利就不高，那么毛利不夠高的情況下怎么辦？分市值，肯定不要分利潤(rùn)，利潤(rùn)本身不夠分。但是，我們可以經(jīng)過(guò)努力，讓公司的市值高于同行業(yè)；市值要是足夠高，就可以分市值。

我們采用事業(yè)合伙人的機(jī)制，是因?yàn)橛懈軛U，大家才能解決所謂的財(cái)富自由的問(wèn)題。否則，你處在一個(gè)低利潤(rùn)低毛利的行業(yè)里，錢永遠(yuǎn)是不夠分的、沒(méi)激勵(lì)性的。如果是上市公司，公司可以通過(guò)資本市場(chǎng)的溢價(jià)，以市值為目標(biāo)，來(lái)讓奮斗團(tuán)隊(duì)有足夠的分配空間。

未來(lái)利益機(jī)制需要怎么建？它涉及到從治理結(jié)構(gòu)到頂層的設(shè)計(jì)，到整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)相互聯(lián)系的系列動(dòng)作。不是說(shuō)大家上來(lái)就分老板的錢，實(shí)際上是要通過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力，創(chuàng)造出可分配的增量，大家才有分配的空間。這種利益機(jī)制，統(tǒng)稱起來(lái)叫做事業(yè)合伙機(jī)制。

第四，任何一個(gè)有效的組織，一定有一個(gè)核心領(lǐng)袖。

任何組織都是需要領(lǐng)袖的。領(lǐng)袖是持續(xù)的動(dòng)力源，是把不可能變?yōu)榭赡艿那疤?，所以也是組織成長(zhǎng)的核心牽引力。華為的任正非、騰訊的馬化騰、聯(lián)想的柳傳志、小米的雷軍、蘋果的喬布斯、微軟的比爾蓋茨等等。

成功的組織，領(lǐng)袖的作用和價(jià)值是不可替代的。從歷史的觀點(diǎn)，到管理的理論，都證實(shí)了這一點(diǎn)：時(shí)勢(shì)造英雄，英雄也可以造時(shí)勢(shì)。企業(yè)家有百折不撓的折騰精神和靈活多變的反應(yīng)速度；有鼓舞人心的人格魅力和“殺人如麻”的鐵血手段；有揮金如土的灑脫情懷和一毛不拔的吝嗇習(xí)慣；有力排眾議的決策魄力和開放包容的學(xué)習(xí)態(tài)度。這是其他人群不易同時(shí)具備的素質(zhì)。華夏基石也是如此，彭劍鋒教授是我們的領(lǐng)軍人。企業(yè)家對(duì)組織的重要性，怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。

第五，企業(yè)想真正打造一個(gè)組織，就必須要有組織理性。

我們說(shuō)理性的力量的時(shí)候，不是說(shuō)情緒上要冷靜，講的是組織要有一整套的體系構(gòu)建來(lái)支撐經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，而不是解決了一個(gè)點(diǎn)和一件事情，就希望組織獲得持續(xù)的發(fā)展。這是解決不了企業(yè)整體問(wèn)題的。所以組織需要理性。

當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)時(shí)代和社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，組織理性至少包括三個(gè)層面：轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思維；轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)動(dòng)能；體系化的持續(xù)提升。華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)CEO張文鋒提出了企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思維的三個(gè)方向：從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變升級(jí)為客戶導(dǎo)向；從銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)變升級(jí)為數(shù)據(jù)導(dǎo)向；從企業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變升級(jí)為產(chǎn)業(yè)生態(tài)導(dǎo)向。

華夏基石董事長(zhǎng)彭劍鋒教授在總結(jié)頭部企業(yè)動(dòng)能轉(zhuǎn)化的最佳實(shí)踐時(shí)，歸納了“六化”的思路：

• 戰(zhàn)略生態(tài)化：成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的組織者、參與者或跨越者；

• 組織平臺(tái)化：從層級(jí)組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩艉蛨?chǎng)景為中心的平臺(tái)加分布式組織；

• 人才合伙化：通過(guò)分利不分權(quán)的動(dòng)態(tài)股權(quán)增量分享，打造共識(shí)共擔(dān)共創(chuàng)共享的事業(yè)合伙機(jī)制；

• 領(lǐng)導(dǎo)賦能化：企業(yè)從以老板為中心的調(diào)動(dòng)資源為一線賦能，轉(zhuǎn)向平臺(tái)化、多中心、多層次，依據(jù)一線需求進(jìn)行資源調(diào)配賦。這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)一定是使命、愿景、驅(qū)動(dòng)。

• 運(yùn)營(yíng)數(shù)字化；以用戶數(shù)據(jù)的采集、維護(hù)、傳遞、挖掘和算法應(yīng)用，貫穿經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)始終；

• 要素社會(huì)化：設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)，降低協(xié)同成本，與生態(tài)要素形成長(zhǎng)期合作共贏的緊密伙伴關(guān)系。

“三變六化”的基礎(chǔ)上，華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)推出了冠軍企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)體系的九大提升，幫助企業(yè)組織系統(tǒng)構(gòu)建組織體系，提升企業(yè)組織理性：

• 戰(zhàn)略系統(tǒng)思考與頂層設(shè)計(jì)；

• 事業(yè)合伙人機(jī)制牽引；

• 新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃；

• 干部隊(duì)伍與管理能力提升；

• 奮斗者為本的人力資源體系構(gòu)建；

• 基于核心能力的組織體系重構(gòu)；

• 客戶為中心的智慧運(yùn)營(yíng)流程體系；

• 長(zhǎng)期主義營(yíng)銷牽引與品牌建設(shè)；

• 產(chǎn)業(yè)生態(tài)與資本循環(huán)共同驅(qū)動(dòng)。

  
  

組織理性的力量，要求的是組織要有體系化的整體提升。

第六，要靠團(tuán)隊(duì)的力量，不能總是靠個(gè)人的力量。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期和抓住機(jī)會(huì)的快速成長(zhǎng)期，個(gè)人的力量和貢獻(xiàn)可能大于組織體系和團(tuán)隊(duì)的力量和貢獻(xiàn)。但組織要持續(xù)發(fā)展，不能一直寄希望于某一位英雄，某一個(gè)能人去解決所有問(wèn)題。所以，一定要有團(tuán)隊(duì)的能力建設(shè)和團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，依靠團(tuán)隊(duì)的力量去解決組織的問(wèn)題。

我們建議，組織將多種類型的人才隊(duì)伍劃分為四大類、九大要素型人才，并有針對(duì)性地安排選用育留體系，來(lái)尋找、發(fā)現(xiàn)并管好用好團(tuán)隊(duì)。

人才的四大分類是：技術(shù)研發(fā)人才；市場(chǎng)營(yíng)銷人才；管理運(yùn)營(yíng)人才；資本金融人才。九大要素人才主要包括：準(zhǔn)企業(yè)家人才、研發(fā)技術(shù)人才、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售人才、運(yùn)營(yíng)管理人才、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)管理人才、人力資源管理人才、法務(wù)人才、資本金融人才和財(cái)務(wù)審計(jì)人才等等。

這些人才，廣泛分布在企業(yè)組織中的各個(gè)核心關(guān)鍵崗位，甚至可能在一些默默無(wú)聞的崗位上，需要組織集中精力設(shè)計(jì)畫像、尋找發(fā)現(xiàn)潛力人才，并下功夫培養(yǎng)提拔，才能真正構(gòu)建起支撐組織持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)體系。

團(tuán)隊(duì)的打造是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，一個(gè)周期至少要持續(xù)兩年的時(shí)間，包括定期學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)等，讓大家泡在一起學(xué)習(xí)和研討。堅(jiān)持2-3年，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的思想就會(huì)得到統(tǒng)一，能力也能夠得到系統(tǒng)提升。

與此同時(shí)，組織也不要忽視了引入牽引機(jī)制、推動(dòng)機(jī)制、壓力機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，不斷傳遞危機(jī)意識(shí)，真正做到以?shī)^斗者為本、以貢獻(xiàn)者為本。

需要強(qiáng)調(diào)的是，任何時(shí)候要先解決動(dòng)力的問(wèn)題。核心矛盾理順了，具體的結(jié)構(gòu)可以讓當(dāng)責(zé)團(tuán)隊(duì)自己去探索和設(shè)計(jì)，不需要去強(qiáng)加給他其他東西。比如華為的人力資源管理，主要解決的問(wèn)題都是組織的動(dòng)力問(wèn)題，這些都是在克服人性的弱點(diǎn)方面，做了很多思考。

大家都看過(guò)華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2.0，比較核心的內(nèi)容是引入了活力引擎模型。任何時(shí)候，管理都脫離不了人性，都得正視人性。但是人性中也有不好的地方，比如想不勞而獲、貪玩、想投機(jī)取巧等等。華為的活力引擎模型一直講的，就是組織怎么能夠一開始就有動(dòng)力，且不斷地把動(dòng)力保持住，而不是想放松，想放棄，想偷懶等等。所以，動(dòng)力才是組織的根本問(wèn)題，而不是結(jié)構(gòu)。

對(duì)于組織的問(wèn)題，不是說(shuō)怎么在后面推動(dòng)。畫一張組織結(jié)構(gòu)圖，寫明了所有的管理制度、動(dòng)作細(xì)節(jié)、所有的流程，但是沒(méi)有解決這六個(gè)方面組織動(dòng)力的問(wèn)題，這就只能叫“推動(dòng)”。你把崗位職責(zé)拍定了，把組織結(jié)構(gòu)圖也畫了，把權(quán)責(zé)也描述得非常細(xì)了，文件做了兩百多公分厚，但是這幾件事情沒(méi)有梳理清楚，那套東西全都是廢紙。我們管理者始終需要自我提醒：組織不是靠推動(dòng)，而是靠拉動(dòng)。

有力量的組織要開放，要打破邊界

現(xiàn)在進(jìn)入到了智能互聯(lián)的時(shí)代。從農(nóng)業(yè)文明時(shí)代到工業(yè)文明時(shí)代，再到現(xiàn)在的智能文明時(shí)代，經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展變化的周期越來(lái)越短，振幅越來(lái)越大。農(nóng)業(yè)時(shí)代以千年計(jì)；工業(yè)時(shí)代以百年計(jì)；當(dāng)前的智能時(shí)代可能五到十年就要產(chǎn)生顛覆性的突破。這些變化不但影響技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)，當(dāng)然也影響作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)單元的企業(yè)和組織。

我們研究組織理論的時(shí)候，過(guò)去講經(jīng)典的組織和管理理論，泰勒為代表的分工理論，巴納德的人際關(guān)系和組織研究，馬克斯·韋伯和亨利·法約爾的科層和分權(quán)制度，以及沖突理論和領(lǐng)導(dǎo)力理論，技術(shù)框架下的組織發(fā)展、開發(fā)組織理論制度派別理論等。這些理論的背景都是在工業(yè)化的初期，大規(guī)模同質(zhì)化生產(chǎn)的情況下，講的都是分工，然后講層級(jí)、講決策和講管控。

現(xiàn)代智能化時(shí)代，說(shuō)的是網(wǎng)絡(luò)社會(huì)。曾鳴教授提出智能化時(shí)代，戰(zhàn)略就是企業(yè)在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中的定位，即在點(diǎn)、線、面、體中的新定位選擇。點(diǎn)，是每一位服務(wù)的參與者；線，是平臺(tái)上的玩家；面，即是平臺(tái)；體，是由面擴(kuò)張融合而生的經(jīng)濟(jì)體。

當(dāng)前的組織理論，講的是如何用愿景和價(jià)值觀來(lái)驅(qū)動(dòng)引導(dǎo)大家，如何用領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)驅(qū)動(dòng)和引導(dǎo)大家，如何用生態(tài)化的體系去代替原來(lái)的封閉的傳統(tǒng)的組織，用平臺(tái)化的方式去取代科層化的方式等等。

所以，現(xiàn)在基本的組織理論模式和方式已經(jīng)發(fā)生根本性的變化。這個(gè)時(shí)代每一個(gè)人的參與其實(shí)都是網(wǎng)絡(luò)里的一個(gè)點(diǎn)，如果你不能跟別人合作，你就沒(méi)有價(jià)值，換言之，你不在網(wǎng)絡(luò)里。

任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史性機(jī)遇，都源于產(chǎn)業(yè)供給端與產(chǎn)業(yè)需求端匹配方式的重新配置，以及社會(huì)化分工體系的重構(gòu)?？梢哉f(shuō)，我們處在一個(gè)瘋狂且偉大的時(shí)代，機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)被放大，所有企業(yè)處在同一起跑線上。

當(dāng)前的核心主題詞是：去中心化、鏈接交互、平臺(tái)賦能、自主經(jīng)營(yíng)體、利他趨勢(shì)、生態(tài)體系、顛覆創(chuàng)新、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。大量宏觀政策機(jī)遇釋放；產(chǎn)業(yè)生態(tài)機(jī)遇出現(xiàn)；資本市場(chǎng)變化；互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)被顛覆。

針對(duì)當(dāng)前來(lái)講，從經(jīng)營(yíng)的思路到管理的思路，一直到組織的方式，都需要去應(yīng)對(duì)以上的這些變化。這個(gè)時(shí)候，整個(gè)戰(zhàn)略、組織、人才以及要素的資源都會(huì)轉(zhuǎn)變，實(shí)際上這就是彭劍鋒教授提出新六化轉(zhuǎn)型的背景。

首先就是戰(zhàn)略，要從原來(lái)的所謂線性戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的生態(tài)化戰(zhàn)略。

第二，組織要從原來(lái)的層級(jí)管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的平臺(tái)化，分布式。原來(lái)組織的結(jié)構(gòu)是封閉的，邊界和界限是非常清楚的?，F(xiàn)在講組織是打破圍墻的，組織是開放共享的。

第三，人才就用增量股權(quán)等分享方式，大家成為合伙人，而不是簡(jiǎn)單的老板和員工的所謂公司和員工的雇傭關(guān)系。

第四，整個(gè)運(yùn)營(yíng)，就是我們說(shuō)的體系，應(yīng)該逐步過(guò)渡到數(shù)字化的平臺(tái)當(dāng)中。

第五，領(lǐng)導(dǎo)要做的事情不是管控，不是簽批報(bào)銷，要做的事情是賦能，是幫助團(tuán)隊(duì)。這個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)的核心。

第六，要素資源的社會(huì)化。要素資源是我們說(shuō)的組織的核心對(duì)象，社會(huì)化的意思就不要封閉在企業(yè)內(nèi)部，所有在行業(yè)里的要素資源都應(yīng)該為我們廠商所采用，都被我們團(tuán)隊(duì)所采購(gòu)。要打破體制的邊界，不要把資源都封閉在自己的廠房里面，重視開放和平臺(tái)共享。

講到平臺(tái)，比如，京東的物流平臺(tái)為基礎(chǔ)；高通的芯片加專利的商業(yè)模式，你會(huì)看到現(xiàn)代大企業(yè)成功的商業(yè)模式里，不一定是一家企業(yè)做所有的環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)鏈分工更明確，然后一個(gè)企業(yè)只做其中最有價(jià)值的那一部分，這是典型的產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式。

產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維的核心，是要用長(zhǎng)板理論的思維取代木桶理論的思維。木桶理論關(guān)注補(bǔ)短板；長(zhǎng)板理論是把自己的長(zhǎng)項(xiàng)（核心優(yōu)勢(shì)和能力）發(fā)揮到極致，形成不可或缺的要素稀缺性，尋找其他要素長(zhǎng)板，緊密協(xié)同成為更大的桶，裝更多的水，并根據(jù)分配機(jī)制進(jìn)行價(jià)值共享。

核心的要點(diǎn)是，不要自己補(bǔ)短板。因?yàn)榫蛡€(gè)體來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)板就是短板，是一體兩面的。因此，重點(diǎn)是不要鋸了自己的長(zhǎng)板補(bǔ)自己的短板；而是自己的長(zhǎng)板做到更長(zhǎng)，用別人的長(zhǎng)板補(bǔ)自己的短板，桶更大，水更多。基于長(zhǎng)板理論的產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建，將是智能化時(shí)代的主旋律。任何一個(gè)企業(yè)都不可能，也不需要，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的所有核心要素資源。

大家都知道，蘋果，還有安卓，不管它的系統(tǒng)還是APP的平臺(tái)，實(shí)際上都是它提供一個(gè)平臺(tái)，其他人在上面做生意。這都是開放合作的典型案例。

還有小米的模式，有兩個(gè)最打動(dòng)人的地方：第一，實(shí)現(xiàn)了員工和客戶之間無(wú)邊界的對(duì)話，客戶和他的員工之間可能是隨時(shí)轉(zhuǎn)化，這是其他企業(yè)里不太容易實(shí)現(xiàn)的。這是所謂的打破邊界，把客戶和企業(yè)的邊界打破，這是很厲害的一個(gè)地方。

第二，小米本身不做任何一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，它有資本，它管渠道，它定品牌，它提供供應(yīng)鏈，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)和用戶的研究都是它本部規(guī)范和提供，但是生產(chǎn)全都是生態(tài)鏈上的其他公司在做。這是典型的無(wú)邊界的經(jīng)營(yíng)模式。

如果用傳統(tǒng)的模式，小米應(yīng)該把所有這些研產(chǎn)銷的東西都放在自己的企業(yè)里，即傳統(tǒng)封閉的生產(chǎn)方式?，F(xiàn)在小米只做核心的東西，生產(chǎn)采用外包方式。所以我們很看好小米，可能未來(lái)會(huì)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的行業(yè)，就是因?yàn)樗捎玫氖沁@種平臺(tái)加分布式的方式，可以很快速的建立很大的產(chǎn)能，很多新的產(chǎn)品。

未來(lái)的趨勢(shì)，是以互聯(lián)網(wǎng)和去中心化為思想，以平臺(tái)加分布為模式，以事業(yè)合伙人為機(jī)制，以產(chǎn)業(yè)生態(tài)為組織形態(tài)的供給側(cè)集群與需求側(cè)差異化偏好在細(xì)分領(lǐng)域的重新匹配。

總結(jié)起來(lái)，有五條基本結(jié)論，需要始終關(guān)注和強(qiáng)調(diào)。當(dāng)你面對(duì)組織方面的問(wèn)題，思考解決方案的時(shí)候，我希望大家首先認(rèn)識(shí)到：

第一，講到組織不只是人，不只是結(jié)構(gòu)圖，組織講的是要素資源，講的是分工和協(xié)同，講的是效率和效益；

第二，一個(gè)組織最核心的目標(biāo)就是承接戰(zhàn)略，把事做成，打勝仗；

第三，任何時(shí)候研究組織發(fā)展的時(shí)候，三個(gè)環(huán)節(jié)都要考慮：經(jīng)營(yíng)、人和體系；尤其對(duì)于規(guī)模企業(yè)而言，體系建設(shè)是持續(xù)發(fā)展的需求；

第四，一個(gè)組織要去拉動(dòng)、牽引，不要去推動(dòng)；

第五，組織要開放，要打破邊界。